В последние годы уже стало общепринятым сопровождение наставниками новичков в бизнесе. Это обусловлено множеством факторов, и главный из них, конечно же, – скорость вхождения нового человека в хороший рабочий ритм, быстрое наращивание производительности труда. В прежние времена компании пытались обучать новых сотрудников только лишь должностными инструкциями. Приходит новичок в компанию и ему дают кипу бумаг, которые он должен изучить. После чего он просто обязан стать хорошим производительным работником. Но жизнь показала, что такой подход не работает: «должен» и «обязан» не мотивирует, а должностные инструкции сами по себе не обучают. Эпоху бумаг сменила эпоха обучающих центров: в крупных компаниях создавали свои собственные центры, а небольшие компании отправляли сотрудников на переподготовку в центры, существующие как самостоятельные единицы. Но и этот подход показал свою неэффективность: даваемые в таких центрах общие знания надо было ещё как то привязать к рабочему месту с множеством нюансов, а потому наступила эпоха наставников. Молодой работник, приходя в компанию, сразу закреплялся за опытным сотрудником, который передавал знания, обучал, натаскивал. Этот подход показал себя гораздо более эффективным, чем предыдущие. Но узким местом в нём оказалось отсутствие мотивации таких наставников, потому что обучать кого-то это лишняя нагрузка, которую необходимо вытягивать, не забывая выполнять свои собственные должностные обязанности. К тому же для быстрого роста молодого сотрудника совершенно необходимо, чтобы наставник был талантлив и действительно заботился о своих подопечных, что само по себе уже редкость. И здесь возникла дилемма: возвращаться к эпохе формализованного обучения означает откатываться назад в эффективности, что в условиях жесткой конкурентной борьбы означает слабеть. Но мотивировать и воспитывать наставников практически никто не обучился. Единственная серьезная попытка создать школу наставников была предпринята в коучинге, но и она практически провалилась из-за выхолащивания технологий: наставник это очень высокотехнологичный продукт, его можно создать только из прирождённых наставников путём медленного взращивания. Быстрые курсы и выдачи сертификата коуча – это, скорее, профанация идеи наставничества, чем служение ей.
Решение нашлось, как всегда, неожиданно и тем удивительнее последствия его. Сразу несколько серьезных бизнес-гуру такие как: Джим Коллинз, Ден Новак, Элия Голдратт, Джон Уитмор и другие однозначно заявили, что самые успешные компании это те, в которых руководители являются наставниками для своих подопечных. Подобно хорошему садовнику истинный руководитель взращивает людей, стараясь сделать их равными себе, не забывая при этом обучать их пиетету. Он всегда старается приноровить, совместить эту пару противоположностей, быть старшим среди равных. Для этого необходимо обладать потрясающей силой характера, волей к победе в сочетании с мягкостью и личной скромностью - таковы качества истинного наставника. Не руководить, но направлять – этому принципу следовать очень трудно, если вы не истинный наставник и очень естественно, если вы таковым являетесь.
Успех компаний, управляемых таким образом, совершенно очевиден. Джим Коллинз назвал их великими, после того, как установил удивительную закономерность: когда во главе какой либо компании становится руководитель-наставник (Джим Коллинз назвал его руководителем пятого уровня), компания неизменно начинала стремительно расти вверх, показывая результаты прибыльности гораздо выше рыночной.
Рассматривая внутренние механизмы этого успеха, можно отметить, что при руководителе-наставнике запускаются мощные механизмы, начинают действовать законы, которые в компаниях сравнения (действующих в тех же условиях рынка, но руководимых не наставниками) просто не работают. По всей видимости, включение именно этих скрытых механизмов и законов и обеспечивает успех компании, её стремительный и мощный рост.
Закон трансляции или подобия. Звучит он: «Как наверху, так и внизу» и «Рыба гниёт с головы, оздоравливается тоже с головы».
Доказано уже, что лидер, руководитель, каким бы он ни был, подбирает коллектив людей созвучных себе, фактически заражает этих людей собою, транслируя себя. Так, авторитарный лидер является таковым, потому что его природа - это слабость и страх потери власти. Он не может быть великодушным и кротким просто, потому что до этого не дорос. Транслируя себя, он старается держать людей в страхе. Но каждый меньший начальник, который под ним делает тоже самое: опасаясь сам, он держит в страхе своих подчинённых. Давление, вызывающее страх, запускает в подчинённых определённые процессы. Но также и забота о подопечных вызывает в них ответную реакцию. Давление или забота – эти два проявления руководителя запускают противоположные процессы в подчинённых.
Процесс первый. Сопротивление.Каждый человек стремится к свободе и всегда стремится на уровне инстинкта отторгать любое давление на себя. Человек всегда тратит какие-то психологические силы на сопротивление давлению окружающего его социума. Чем сильнее давление, тем больше психологической силы уходит на это сопротивление, и тем меньше их остается на выполнение своих профессиональных обязанностей. Внутренняя ресурсность человека сковывается в условиях сильного давления, и уровень дел, которые человек может вытянуть опускается до примитивных операций, мотивация к труду падает. И наоборот, как только в коллективе устанавливаются отношения, основанные на созвучии и творчестве, как только убирается давление и уходит авторитаризм, эффективность труда начинает резко расти, причем в разы – вслед за мотивацией. Яркий пример тому Хоторнский эксперимент: как только работники на производстве подружились друг с другом, эффективность их труда возросла в несколько раз. Глубинные психологические силы, которые люди тратят на сопротивление авторитаризму руководства, очень велики - они занимают около 80% всех сил людей и коллектива. Как только это давление исчезает, и у людей пропадает необходимость сопротивляться, эти освобожденные силы начинают работать на результат, и последствия приходят незамедлительно - эффективность труда вырастает в разы.
Процесс второй.Мотивация. Успешность человека на его рабочем месте зависит от его мотивации, которая разделяется на глубинную и поверхностную. Поверхностная мотивация всегда сформирована под воздействием каких-то внешних, изменчивых факторов, как материальных так и не материальных. К таковым можно отнести, например, обещание премии или увеличение заработной платы, социальные льготы или послабление в требованиях. Между работником и работодателем постоянно идёт торг и уступки со стороны работодателя временно мотивируют работника, но затем демотивируют ещё сильнее. Потребительские тенденции в человеке, будучи стимулируемые внешними средствами, в качестве побочного эффекта всегда вызывают усиление недовольства: потребителю всегда мало. В отличие от внешней мотивации, внутренняя всегда формируется в глубинах подсознания и является ответом на среду, в которую помещён человек. Здесь критерий только один: если среда и превалирующие в ней тенденции служат развитию совершенств человека, то такая среда, безусловно, глубоко мотивирует человека. Если среда нарушает законы развития и стопорит развитие человека, то такая среда демотивирует человека. Глядя через призму этого знания глубинной мотивации, мы понимаем, что как только с человека снимается давление, сразу же высвобождаются его внутренние ресурсы и силы, которые на самом деле являются строительным материалом для развития человека. А потому среда, лишенная давления и авторитаризма, полна воздуха и свободы и очень мотивирует людей.
Процесс третий. Дисциплина.Но одна лишь свобода очень быстро останавливает развитие человека и как следствие - демотивирует. Поэтому руководитель-наставник успешен лишь тогда, когда умело сочетает в себе способность не подавлять своих подчинённых суровой дисциплиной. Сочетание пар противоположностей всегда приводит к прорывам в результативности, создавая экспоненту успеха. Виртуозное сочетание свободы и дисциплины (трансляция качеств руководителя: его свободы и дисциплины на коллектив) раскручивает маховик эффективности всего предприятия.
Процесс четвёртый. Видение.Джим Коллинз в книге «Построенные навечно» убедительно доказал, что самым главным конкурентным преимуществом великой компании является коллективное виденье её руководством верных путей развития. Особая ясность понимания, мега адекватность позволяет руководству великих компаний принимать самые эффективные решения. Эта ясность руководства компании является продуктом индивидуальной ясности каждого и возможности честного обсуждения, где нет страха. Авторитаризм очень часто пресекает честные обсуждения и всегда подавляет ясность мышления. Глубокое видение под серьёзным давлением уменьшается, и человек перестает видеть даже то, что раньше был способен легко заметить, не говоря уже об освоении новых горизонтов знания. И наоборот, когда руководитель-наставник проявляет заботу о своих подопечных-подчинённых, он создает атмосферу, в которой ясность видения значительно растёт. И видение разрозненных людей объединяется в единую цельную картину, что в свою очередь приводит к нахождению таких решений, которые в условиях авторитарного руководства были бы просто не замечены. Это видение, начав развиваться под крылом руководителя-наставника, не перестаёт расти, и в итоге компании, где такой подход к развитию мышления сотрудников культивируется, уходят в отрыв от компаний с авторитарным типом руководства, обеспечивая тем самым значительное конкурентное преимущество.
Процесс пятый. Профессионализм. Удивительно, но в условиях созвучного коллектива профессионализм начинает стремительно расти. В то время как в условиях авторитарного руководства профессионализм не растёт и даже падает. Причина тому – мотивация. Если люди хотят выполнять работу хорошо, они быстро найдут как поднять свой профессиональный уровень на высоту достаточную для выполнения этих задач. Если же глубинной мотивации нет, то невозможно заставить человека расти.
Процесс шестой. Обучение.Дональд Трамп сказал: «Успешный предприниматель это тот, кто всегда жадно учится». Руководитель, который постоянно учится, заражает этим качеством своих подчинённых, и они тоже начинают хотеть учиться. На Востоке говорят: «Лучший ученик будет лучшим учителем». С другой стороны, тот, кто умеет хорошо учить, т.е. прирождённый наставник, является таковым лишь потому, что умеет хорошо учиться. Делегирование полномочий обычно воспринимается как раздача команд и требований к их выполнению. Но совершенно упускается из виду, что люди хорошо делают только то, что они хотят делать. У настоящего учителя хотят учиться, он заражает людей этой жаждой. А потому и его приказы и делегирование воспринимается как процесс обучения и тренировки, что не вызывает сопротивления и демотивации. Авторитарный же стиль управления известен именно тем, что любое делегирование и приказы, даже законные, всегда вызывают демотивацию, которую пытаются компенсировать материальной мотивацией, например: премиями, повышением зарплаты и т.п. Существует распространённая шутка, ясно показывающая, что от личности руководителя и стиля руководства зависит мотивация работников: «Кто такой руководитель? Он тот, кто нанимает людей и платит им зарплаты, а чтобы они работали хорошо, платит выше рынка. Кто такой хороший руководитель? Он платит ниже рынка, но люди всё равно работают хорошо. Кто очень хороший руководитель? Кто вообще не платит, но люди работают и не жалуются. Кто гениальный руководитель? Этот тот, кому люди доплачивают за возможность работать под его руководством».
Процесс седьмой. Подобие.Процессы, происходящие в коллективе, являются отражением процессов, происходящих в руководителе. Человек - это процесс, имеющий свой вектор. Если в руководителе превалирует какой-то процесс, он начинает распространяться на его подчиненных. Так, если руководитель находится в хаосе, то в такой же хаос погружается вся команда подчинённых и компания. И наоборот, дисциплина и ясное понимание руководителя заражает этими качествами подчинённых. Удивительный вывод из этого таков: если руководитель заразится желанием развиваться, то в итоге и вся компания будет идти по пути несломимого развития.
Процесс восьмой. Единство.Руководитель-наставник не вызывает сопротивление в своих подчинённых, и как следствие, они перестают сопротивляться друг другу, ведь он транслирует единство. Когда люди перестают сопротивляться друг другу, уходят распри и розни, когда в коллективе исчезают тенденции потребительства и нарастают тенденции дружеской взаимопомощи, то однажды в такой прекрасной среде зарождается синергия. Она, как волшебная жар-птица, приносит особое сияние в жизни и умы людей, связывая их всех единым полотном мышления. Тогда между людьми возникает резонанс, многократно умножая силы их мышления и мотивации. Именно здесь наступает момент экспонентного роста компании, все ресурсы начинают умножаться в геометрической прогрессии. Если где-то не наблюдается явление экспонентного роста, значит, там нет резонанса, а, следовательно, руководитель не является объединяющим началом для коллектива, значит, превалирует авторитарная модель управления.
Процесс девятый. Наставничество.Являясь наставником и транслируя себя, руководитель тем самым вызывает ответный резонанс в прирождённых наставниках, которые находятся в его коллективе, а также притягивает в компанию созвучных себе таких же наставников, как и он сам, ведь подобное притягивается к подобному. Резонируя с наставниками внутри компании, руководитель усиливает в них качества наставничества, и как следствие мотивацию быть наставниками. В итоге, вся компания, подражая ему, начинает учить и учиться, что является одним из самых мощных процессов, стимулирующих раскручивание маховика успеха компании.
Процесс десятый. Забота.Заботясь о своих подопечных, руководитель-наставник тем самым запускает в них процессы заботы как друг о друге, так и в компании в целом. Когда в компании все сотрудники начинают заботиться друг о друге и о компании, тогда ускоряется развитие и сотрудников и компании. Тот момент, что сотрудники начинают ускоряться в своем развитии, мотивирует их и умножает их видение и единство. Заботясь о компании с умноженным видением и единством, сотрудники однозначно приводят ее к успеху, что мотивирует их ещё сильнее. Таким образом, искренняя забота руководителя-наставника о работниках уже сама по себе существенно стимулирует рост компании. Такая забота бывает только когда руководитель-наставник, подобно лучшему садовнику, смотрит на компанию, как на сад, а на сотрудников, как на цветы. Любящий садовник делает сад не для себя, но денно и нощно трудится из любви к саду. И пока он жив, сад будет процветать. Если уложить это в одну простую формулу, то звучать это будет примерно так: «Не люди ради процессов (компании, успеха), но процессы (компания, успех) ради людей. Это укладывается в древнюю парадигму – чем больше отдаешь, тем больше получаешь. Талантливый руководитель-наставник именно так смотрит на людей, он растит их процессами и компанией. Он использует все происходящее, чтобы сделать людей лучше. Тем самым запускаются иррациональные процессы совершенствования. И взамен люди начинают растить компанию. А эти развитые люди растят компанию ещё больше, таким образом, процесс зацикливается на самого себя, и одно совершенствование порождает другое. Но, конечно же, совсем не так обстоят дела с авторитарным стилем руководства, где главной причиной всех бед называют некачественные кадры, винят страну в том, что здесь нет толковых людей. На самом деле, причиной удачи или неудачи всегда является один единственный фактор – это стиль руководства. Это закон транслирования: «Рыба гниёт с головы».
Корпоративная культура, основанная на наставничестве, является самым мощным конкурентным преимуществом. И однажды она, конечно же, завоюет весь мир.
Процесс одиннадцатый. Равенство.Принципы наставничества рано или поздно приводят руководителя-наставника к пониманию ценности равенства. Формула Короля Артура: «Я старший среди равных», приобретает особую важность, что проявляется в честности общения между сотрудниками и руководителями. Руководитель-наставник отчетливо понимает, что он не особо умнее своих подчинённых. Более того, развивая их, он жаждет развиваться и сам. Но каждый человек всегда является жертвой своего окружения. Даже самые талантливые, обогнавшие свой век, не могут намного превысить свое окружение в развитии, как не может одна океаническая волна долго быть намного выше других волн. Мощные и стабильные процессы подобны спиральному развитию, где последующая спираль опирается на предыдущую. Являясь мощным локомотивом движения вперёд, руководитель-наставник может обогнать в развитии своих подопечных, но лишь на один виток. Для дальнейшего роста ему необходимо опираться на развитие своих подопечных. Другими словами наставляемый, развиваясь, позволяет развиваться и наставнику, как бы подталкивая его вверх. А потому в сознании руководителя-наставника довольно скоро появляется отчётливое понимание: ты растёшь своим окружением. Так раньше говорили: свита делает Короля. А потому, истинный наставник-руководитель старается подбирать подчинённых как можно ближе к своему уровню, себе под стать. Тяга к совершенствованию толкает его в этом направлении. Истинное равенство необходимо. Конфуций сказал об этом так: «Если учёный муж не понял сущности братства, значит его учение ложно». В древней Руси принцип братства являлся основой выживания. Витязи, поморы, казаки, чудо-богатыри Суворова – все они продвигались лишь принципом равенства и братства, в том была их могущественная сила. Джим Коллинз отмечает, что корпоративная культура великих компаний больше всего напоминает монолит единства, которому любые трудности нипочём.
Процесс двенадцатый. Обратная связь.Достигая равенства и честно общаясь, глядя на процессы, как на необходимость развития людей, а не наоборот, под руководством наставника руководителя, компании довольно быстро начинают реализовывать принцип обратной связи. Обратная связь распространяется на все сферы деятельности, включает в себя обратную связь руководству о процессах с целью их усовершенствования. Об этом руководитель компании Microsoftв своей книге сказал следующее: «Если с того момента как в компании появилась проблема до момента когда руководство получила обратную связь прошло более двух часов, то компания теряет деньги». Современная система инновационного управления утверждает, что самый совершенный тип менеджмента основан на сборе обратной связи: снизу всегда виднее, что и как можно улучшить. Второй тип обратной связи между сотрудниками компании. Давно известный факт, что бревна в своём глазу мы не видим, а соринку в глазу брата своего замечаем хорошо. И действительно, если мы запишем свой голос на диктофон и прослушаем, то мы его не узнаем. Просматривая видео со своим участием, мы каждый раз удивляемся – что это я так двигаюсь? Если у нас что-то не так, то это бросается, прежде всего, в глаза окружающим, но не нам. Мы очень читабельны для всех, но не для себя. А потому, если человек хочет измениться к лучшему, то окружающие могут быть ему лучшими помощниками. Но так устроено в нашем мире, что соперничество и эгоизм давно уже превратили обратную связь в поток оценок, замечаний и укоров, а иногда и обвинений, что обычно вызывает сопротивление, вместо желания сотрудничества. И ценные возможности пропадают даром. И всё же, можно и нужно использовать обратную связь для ускорения развития, если научиться доброжелательно её давать друг другу. Здесь можно применить древнюю и мудрую формулу: «Я есть брата своего хранитель, я осматриваю доспех брата своего». Если давать обратную связь человеку безоценочно и доброжелательно, действительно желая, чтобы он стал лучше, это сразу же приносит свои позитивные дары. Замечено, что реализация в компании одного лишь принципа обратной связи по горизонтали и по вертикали даёт мощный толчок к развитию. Третий вид обратной связи – по вертикали, является самым важным из всех. Обычно самым мощным демотивирующим фактором в компании является недовольство. Руководитель часто недоволен своими подчинёнными, и не стесняется им это высказывать, что контрпродуктивно: под давлением оценок своего руководителя возникает демотивация и схлопывание видения, что делает такого работника ещё менее эффективным. Но ещё более недовольны работники своим начальством. Все недостатки руководства людьми умножаются, а достоинства нивелируются. Взаимные недовольства демотивируют всех, что приводит к стагнации предприятия. И когда же в организации реализуется принцип равенства, становится возможным обратная связь по вертикали. Не укоры, обвинения и недовольства, а позитивная обратная связь. Будучи грамотно выстроена, обратная связь не становится панибратством, но выстраивает доверительные отношения, которые сами по себе являются одним из лучших в мире мотиваторов. Надо понимать, что качественная обратная связь - это высокотехнологичный процесс, ему нужно учиться. На ровном месте этого не создать.
Процесс тринадцатый. Пассионарность.В компаниях с авторитарным типом управления считается нормальным рассматривать людей как ресурс, с помощью которого компания делает деньги, т.е. компания потребительски относится к людям, требуя выполнения обязательств в обмен на деньги. Само такое потребительское отношение хоть и считается нормальным в обществе, но всегда демотивирует работников. Дело в том, что мотивация и демотивация всегда лежат в области подсознания. А подсознание очень четко понимает, что человека хотят использовать, но совсем не понимает, что взамен дают деньги. Деньги для подсознания не существуют, а вот потребительское отношение - это всегда ограничение свободы, т.е. тормоз развития. А значит, подсознание всегда будет стремиться такие отношения разрушить. Но в компаниях, где руководителем является наставник, правит противоположная формула. Не «как я могу тебя использовать», а «как я могу тебе помочь», т.е. дать, а не взять. Если руководитель-наставник смог развить в себе такой взгляд на людей, то по закону трансляции он начинает заражать этим всю компанию. Очень быстро несозвучные такой политике уходят из компании, а их место занимают те, кто созвучен этим же принципам. Важно понимать, что эгоизм и потребительство всегда отталкивают, а, следовательно, разрушают единство и убивают эффективность. Существуют компании, в которых эгоизм и потребительство не правят, и гарантом этого всегда является руководитель-наставник.
Процесс четырнадцатый. Миссия компании.Когда руководитель является истинным наставником для своих подчинённых, то вся компания довольно быстро растёт, развивается. В процессе развития ресурсность и структурированность компании значительно увеличивается, и главным критерием того, что всё идёт хорошо, является замена сложных процессов простыми. Это можно легко понять: вся природа движется от примитивного к сложному, и от сложного к простому. Все самые великие вещи на земле несут на себе печать простоты. Потому, истинно развиваясь, компания приходит однажды к переосмыслению того, чем она занимается. Приходит к той основной идее, которой все горят, и все развиваются. Это иррациональный процесс, требующий времени. Он возникает в умах многих людей и однажды они понимают, что верят в одни и те же ценности. И ценности эти для каждой компании аутентичны, неповторимы. Деньги не могут быть такой ценностью, так как деньги для подсознания не существуют. А понимание миссии всегда исходит из подсознания, из понимания мира и себя. Джим Коллинз небезосновательно утверждает, что все великие компании стали великими через осознание своей миссии. И то, что сотрудники компании дисциплинированно следовали этой миссии, и являлось главной причиной успеха. Jack Welch - один из СЕО компании GeneralElectricтак видел важность миссии для компании, что разделил сотрудников компании на три типа. Первый тип – те, у кого всё плохо с «цифрами» и всё плохо с пониманием миссии компании – с ними компания легко расстается. Второй тип – те, у кого всё плохо с пониманием миссии, но очень хорошо с «цифрами» – с ними больше всего проблем, и если потребуется, то компания тоже расстанется с ними. Третий тип – те, у кого всё плохо с «цифрами», но они горят миссией компании, - компания будет делать всё возможное, чтобы эти люди стали успешны и остались в компании. В итоге можно сказать, что нахождение своей миссии - это очень важный рубеж для компании, один из главных элементов успеха. А следование миссии – гарант того, что этот успех не закончится. Но важно понять, что нахождение миссии является следствием всеобщего развития, это этап для которого все должны дорасти. Но для этого все должны развиваться, и наличие руководителя-наставника является для этого самым лучшим условием.
Если обратиться к мировому опыту, мы увидим, что идеи наставничества на Западе наиболее реализованы в системе коучинга, где утверждается, что каждый руководитель должен быть коучем, т.е. наставником для своих подопечных, а не руководить ими. С учётом того какими темпами система коучингового управления перенимается западными корпорациями, можно понять, почему в западных странах производительность труда в среднем в 5 раз выше, чем в России. Когда в компании все начинают думать что улучшить и как улучшить, все заботятся о развитии компании и друг друга, конечно же, все будут развиваться. Таким образом, мы видим, что экономика является следствием, эхом системы управления. Т.е. системы отношений внутри компании и ключевой фигурой здесь является СЕО, генеральный директор. Если он является прирождённым наставником, то всё будет развиваться по одному сценарию. Если он не является – по-другому. И экономика тут не причём.