[400x309]
"Давно, еще при социализме я получил наглядный урок того, как можно практически мгновенно превратить подчиненных, «бьющих баклуши», в сотрудников (со-трудников). Это было на огромном заводе по производству автомобильных двигателей. Как-то повелось, что мы, не надеясь на поставщиков заготовок, начали отправлять на соседний завод своих людей, и они там сами делали необходимое нашему цеху количество заготовок. Каждый месяц мы направляли туда нескольких рабочих и с ними кого-то из мастеров. И мастера, и рабочие воспринимали это как «ссылку»: надо было делать чужую работу на чужих станках в обстановке незаинтересованности местного руководства. Эти люди должны были побуждать снабженцев выдать им металл, добиться, чтобы этот металл был подготовлен к обработке, чтобы был погрузчик, а потом сделать заготовки и вовремя отправить в свой цех. Поэтому «сосланному» мастеру приходилось, помимо преодоления собственного нежелания делать все это, как-то мотивировать не только персонал чужого завода, но и своих рабочих. Положение осложнялось тем, что станки нам давали чаще всего ночью. Это вносило особый оттенок в отношения мастера с нашими же рабочими: дело приобретало не совсем официальный характер, так как желающих работать по ночам да еще в условиях неразберихи с обеспечением, было, мягко говоря, мало. Короче, в отличие от работы «дома», мастеру приходилось идти на неформальные отношения со своими рабочими: обещать сомнительно обоснованные отгулы, смотреть сквозь пальцы на затянувшиеся перекуры, даже прощать прогулы.

Однажды положение кардинально изменилось. Ответственным за «ссыльных» был Николай Васильевич Емельченко. Удивившись, что заготовки стали поступать регулярно, я решил посмотреть, в чем дело. И увидел, что работа идет так, как будто это происходит у себя, а не на чужом заводе: деловито, спокойно. И при этом рядом нет Николая Васильевича. Он в другом конце завода занимался организацией подвоза металла. Не понимая причин неожиданных перемен, я ходил вокруг станков, пытаясь понять, в чем дело. И вдруг увидел большой лист бумаги, приклеенный к металлическому шкафу. На нем были нанесены линии графиков выпуска заготовок каждым рабочим за каждую смену. И все линии шли вверх. Когда появился Николай Васильевич, я спросил его, какие еще новшества он ввел. Оказалось, никаких. И тогда я сформулировал для себя твердое правило: отражать в виде графиков показатели работы подчиненных мне людей и структурных подразделений и вывешивать их на видное место. Я понял простую вещь – человек соревнуется не только с коллегами, но и сам с собой. А графики не дают отвлечься от этого.

Впоследствии я много раз убеждался, что графическое изображение показателей - отличный инструмент управления. Как-то, будучи уже одним из высших руководителей Завода двигателей ОАО «КАМАЗ», я зашел к начальнику сборочного производства. По ходу разговора он поделился проблемой: как побудить начальников цехов активнее участвовать в развитии собственных цехов. Я рассказал ему историю про Николая Васильевича, и этого оказалось достаточно. Несколько недель спустя, я опять оказался в кабинете начальника сборочного производства. На стене висел «Экран выполнения мероприятий по развитию цехов», на котором графически отмечалось количество выполненных мероприятий по каждому цеху. И если первые две-три недели часть графиков были направлены вниз, то потом все графики пошли вверх. Оказалось, что начальник сборочного производства просто попросил, чтобы каждый начальник цеха раз в неделю своей рукой наносил на график очередную точки и соединял ее с предыдущей точкой.

Позднее мне посчастливилось познакомиться с работами классика международного менеджмента Л.Рона Хаббарда. И я узнал, что каждому типу линии графика («вверх», «вниз», «круто вверх», «круто вниз», «все время внизу», «все время в звездном диапазоне») соответствует конкретный набор шагов, выполнение которых обеспечивает улучшение показателя, демонстрируемого графиком. Но это уже другая тема. "

Игорь Клипиницер, бизнес-консультант