Работа финансового директора не что иное как творчество. Его умение заключается в выработки решение , которые выгодны предприятию или его владельцу. В случае , если им выгодно даже получение убытков, финансовый директор должен сделать именно так, если это не представляет опасности для них. Если же финансовый директор выполняет фактически работу финансового менеджера, то негативное состояние предприятия должно отразиться и на нем, так как в этом случае есть его доля участие.
Однако следует оговориться, что финансовое вознаграждение должно быть достаточным, чтобы не появилась психологическая зависимость "неудачи".
А если предприятие влезает в рынок и демпингует, почему я как финдир, должен не дополучить свои деньги?
Наилучшим способом мотивации финансового директора является выплата достойного фиксированного вознаграждения плюс определенный процент по договоренности с ним от маржинальной прибыли. Именно в таком случае, финансовый директор максимально заинтересован и получить для предприятия максимально возможную прибыль, и провести оптимизацию налогообложения и разработать и осуществить план развития предприятия или компании. Не надо придумывать и внедрять давно отработанное еще в советские времена, не надо городить огород из планов и показателей, не надо искать дополнительную работу для работников отдела труда и зарплаты. Все очень просто.
Господа, а как же планирование?
а если установить планы показателей или сетку?
Например, чрезмерное перевыполнение (на 30%)будет демотивироваться. - отметаем неадекватное планирование(принцип MBO )
Ведь в данном случае речь идет о мотивации финдира со стороны гендира, а не менеджера проекта. А если финдир не дает денег на процесс, который снижает ликвидность ниже допустимого уровня ( с точки зрения гендира) - то здесь финдир прав. Но случай соблюдения личных интересов, перераспределение ОС в сторону высоколиквидных, можно это пресечь верхней планкой значения ликвидности.
И наверное, такой процесс как утверждение мотивации Финдира - далеко не последняя вещь, которая должна мониториться лично гендиром ( собственником ) и соответствовать целям и задачам Компании.
В большинстве случаев фин.дир - это контролирующая инстанция, напрямую ничего не производящая и не всегда в явном виде распоряжающаяся деньгами. Большинство показателей, которые финотдел считает только ему и понятны.
финдиры - люди обычно очень непростые, умные и хитрые.
Отсюда вывод, выплата значительной фиксированной зарплаты и оговоренный бонус за выполнение стратегических задач (скажем, премия при привлечении инвестиционного кредита)
Мне кажется, текущую работу простимулировать кроме как фиксированной величиной не получится, а вот если ставить перспективное задание, ну скажем не менее чем на год вперед, с подробной расшифровкой показателей которых необходимо достигнуть, тогда и выплачивать бонус, а в каком виде это уже решает собственник. То есть для эффективной работы, мне кажется, поставить задачу, пути решения финдир предложит сам, а в текущей работе просто не мешать, он сам отреагирует на изменение ситуации.
Указанные Вами опасности совершенно объективно существуют, и именно их осознание и создало для нас трудности при формировании системы мотивации для нашего Финдира.
Гендир у нас имеет опцион и (уже сейчас) участвует в распределении прибыли в определенном проценте.
Некоторые другие члены директората тоже.
А фин. дир (который, заметим, все это регулярно и обсчитывает) - никакой переменной части мотивации не имеет.
Это и не справедливо, и политически, как мне кажется, безграмотно. Ибо чревато конфликтной ситуацией.
Платить финдиру огромный фикс?
Так у него фикс будет больше, чем у гендира (который основную часть своего дохода ЗАРАБАТЫВАЕТ)
Что же делать?
1.Система должна включать не более 5-ти показателей ( какие ? в зависимости от стратегических целей Компании)

теперь по пунктам, что ждет предприятие, если будет введен каждый из пунктов:

1. ликвидность - рискуете получить перераспределение оборотных средств в сторону высоколиквидных активов, т.е. в сторону денег, т.е. денег от ФинДира Вы не получите, даже если докажете необходимость финансирования + нежелание кредитоваться, а для динамично развивающейся Компании - это почти убийственно ( Пример ЮКОС- Ходорковский - отказ после дефолта 1998 брать кредиты в течении 5-ти лет )
2. прибыль - рискуете получить отказ от финансирования всех проектов со сроком окупаемости более 6-9 мес., может это приемлемо для торговли, но не для промышленности.
3. рост объема продаж - тогда переименуйте ФинДира в Директора по Продажам.
4. цена акций (для АО) - рискуете получить большую капитализацию и необоснованное перераспределение между оборотными и необоротными активами.
5. уплаченные штрафные санкции - нормальная практика оценки деятельности Главбухов 3% штрафов в год (доначислений) от общей суммы выплачиваемых налогов.
6. составление и соблюдение бюджета - рискуете получить отказ от финансирования любого проекта и отказ от любых аргументов, а внешняя среда имеет свойство изменяться.
7. своевременность составление и предоставление отчетности акционерам - нужная вещь, но тогда проинформируйте все структурные подразделения, что при задержке их отчетов хоть на час, руководители этих структурных подразделений рискуют лишиться премиальной части без всяких объяснений.
8. снижение постоянных расходов - легко, тогда попрощайтесь с командировками, обучением персонала, служебным транспортом, покупкой нового оборудования.
9. и так далее. - ...

Любое изменение в Компании требует финансов. Если не хотите, чтобы данные проекты были не выполнены - убирайте из пунктов стимулирования показатели на которые влияет проект в худшую сторону, а просто платите держателю этого кресла достойную зарплату по меркам Человека и Региона, чтобы не дай Бог у него заболела голова о другом, кроме как о Компании.
мне кажется что должна быть комплексная система показателей с определенными диапазонами премирования или депремирования.

например:

1. ликвидность
2. прибыль
3. рост объема продаж
4. цена акций (для АО)
5. уплаченные штрафные санкции
6. составление и соблюдение бюджета
7. своевременность составление и предоставление отчетности акционерам
8. снижение постоянных расходов.
9. и так далее.

для каждого показателя определите цели и установите правила премирования и депремирования для выполнения этих целей в процента от нужного показателя или тарифной сетки за достижение/не достижение или превышение данных целевых показателей.

величину коэф-тов выберите в зависимости и в порядке важности их для предприятия.

думаю, где-то так...
ФД надо мотивировать в зависимости от его конкретных задач. Своевременное составление и утверждение бюджета, стоимость кредитных ресурсов, поддержание ликвидности, уровень и качество управленческого учета... и т.п. Общая прибыль и общие результаты компании должны рассматриваться скорее как дополнительный бонус к фиксированной части ЗП.
Но так вы сознательно ограничиваете стимулирование директора материальным. А как же всевозможные делегирования и расширения полномочий, участие в совете правления, передача пакетов акций, опционы и бонусы?
- Мотивировать финансового директора от чистой прибыли (например, по системе фикс плюс процент от NP)?
- Так он же ее и считает (чистую прибыль). Он тогда "насчитает", сколько ему будет нужно.
- Мотивировать на показатели ликвидности, финансовой зависимости и т.п.???
- Так он же и их считает.
- Мотивировать на соблюдение бюджета?
- Он тогда так зажмет организацию, что о всяком развитии придется забыть.
- Почему?
- Возможно, "забыть", - это слишком сильно сказано. Но ясно, что затруднительным станет решение вопросов на горизонтальном уровне, без привлечения высшего руководства для арбитража в спорах между менеджерами. Да, конечно, генеральный директор или - бери выше!- главный акционер - вмешавшись и разобравшись, конечно, примут единственно верное решение. Но это сколько же времени и адреналина придется потратить в ожидании, какая "большая политика" за всем за этим проглядывает!?. Так что если кто не предусмотрел чего-нибудь (козлы, конечно, такие люди, извиняюсь!) - ничего этот человек и не получит. А без этих платежей, которые он, возможно, не получит или получит с большой задержкой, может, организации как организации трудно будет. Ведь не виновата же компания, что менеджер по рекламе забыл включить в бюджет часть затрат на телевидение в этом месяце. Не оплатишь - слетишь из медиаграфиков. Слетишь - падение продаж. Падение продаж - из чего потом платить? (Все это, конечно, упрощенно!)К тому же цены на ТВ-рекламу постоянно растут. А что делать, если начальник цеха неточно поставил в проект бюджета стоимость необходимого нам как воздух станка (или если поставщик этого станка в последнюю минуту резко поднял цену)? Финдир, замотивированный на соблюдение бюджета, денег не даст ни копейки (либо даст, но по решению вышестоящих лиц, что муторно и неоперативно). Нет, словом, и на соблюдение бюджета его не очень-то правильно мотивировать?

ТАК НА ЧТО ЖЕ МОТИВИРОВАТЬ ФИНАНСОВОГО???

P.S. Тамара Борисовна, я хочу "автомат" по менеджменту. ага...